德鲁克确实是管理学大师，大致翻了一下他的1954年著作：“管理的实践”，里面提到的管理要素，在今天仍不断的被各种“管理学”著作反复或者有所侧重的强调或者重复，所谓大师，也就是走在前面很远的人啊。
另外，老外在总结能力方面确实比较强，从研发模式到架构定理的总结，虽然看完后觉得内容似乎早就知道，但是就是没有这种总结或者归纳成通俗易懂性强的能力…
摘抄一些感悟：
1. 企业的本质是经济效益
—可笑的是经常发现有人在羡慕google的员工待遇是如何如何的好。公司有位google来的高人，前段给我们介绍了google的研发模式，顺带提了一下google的待遇，立马底下传来无数的羡慕之声…我只想说google不是乌托邦，羊毛还是出在羊身上的。不过我们确实要好好学一下，为什么google的人均效益会那么高，使得他有那么多福利经费，呵呵。
2. 管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。
3. 管理绝不可能成为一门精确的科学。
— 有人喜欢说：领导是艺术，管理是科学。以为绩效考核、KPI分解等事情是可以把人当作机器人来管理的。
4. 管理是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然它包含了这两方面的因素
5. 管理不只是被动的适应性行为，而是主动采取行动，促使企业获得期望的成果。
6. 管理的职能：管理企业、管理管理者、管理员工与工作
7. 每个管理问题、管理决策和行动还有一个共同要素：时间。管理者必须将目前的现况和长远的未来都一并纳入考虑。
— 做技术管理者也是如此，需要balance手上的资源和事情的轻重缓急。有时作为公司的领导者，会更加容易被眼前的利益所诱惑。
8. 企业的主要功能：营销和创新
9. 管理者的特殊任务：创造出大于各部分综合的真正整体，协调每个决策和行动的长远的需求和眼前的需求。（简单说就是做好平衡)
10.管理者的工作：
a. 设定目标，并有效传达给员工
b. 从事组织的工作，将工作分门别类，并任务分割为可以管理的职务，组织成适当的节哦股，选择对的人来管理这些单位;
c. 激励员工和员工沟通，把负责不同职务的人变成一个团队；
d. 为工作建立衡量标准（绩效考核）；
e. 培养人才。
11. 沟通激励当中，诚实正直比其他能力都重要；
12. 管理者不“操纵”人，而是激励、引导、组织他人做好自己的工作；
13.善用时间的管理者花在与上次沟通的时间远多于与下属的沟通的时间，善用时间的管理者会花很多时间思考上司的问题，以及思考他对上司，对企业的成功可以有什么贡献，换句话说，他愿意为上司的工作负起责任。
— 有道理，但是也不应该是“远多于”吧？下属们的想法还是比较复杂的。
14.管理者的重要条件：乐于助人、融洽相处是不够的，要能培养人才，对下属和自己都严格要求，只考虑怎么做才是对的，不因人而异，对正直的品格要求比聪明才智要看重。
— 没有正直的品格，不能正确指导下属，只会说好话、赞美人、分不清轻重的人，是“危险人物”（德鲁克语）
—唯唯诺诺的人在公司里太多了，说好听些是执行力强，但是是祸是福难说。
15. 管理者的首要职责是向上负责；
— 如果上司的方向与企业方向不一致时咋办？
16. 管理决策中最常发生的错误是只强调找到正确的答案，而不重视提出正确的问题；
17. 最徒劳无功的做法是为错误的问题寻找正确的答案；
—有人说如果经常把wrong thing，快速的do right，那只会让你死的更快；
— 过去2-3年内，我经常经历这种事情；
18. 决策包含了五个不同的阶段：界定问题、分析问题、制订可行的替代方案、寻找最佳的解决方案、把决策转化为有效的行动。
19. 管理者应该把时间花在界定问题、分析问题、制订可行的替代方案上，而不应该花太多时间来寻找最佳的解决方案。
20. 决策的首要任务是找出真正的问题是什么，然后决定解决问题需要什么条件，同时彻底想清楚解决方案的目标；
21. 找出真正的问题是什么，必须先找到“关键因素”，也就是在进行任何改变或者采取任何行动之前，必须先改变的要素。寻找关键因素的两个方法：
a. 假定一切条件都不变，然后问：未来将发生什么状况？
b. 回顾过去：当初发生这个问题的时候，如果采取了什么行动，或不曾采取什么行动，将会影响到目前的状况？
22. 决策的先决条件是先剔除根本无法接受的行动方案；
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